tizianaIl racconto di un percorso formativo a Pescara su tono emotivo, leadership situazionale, gestione del tempo e — soprattutto — sui 12 bias cognitivi che sabotano silenziosamente il lavoro di squadra.
Perché un team building sulle risorse interne può cambiare tutto
Quando si parla di team building, l’immaginario collettivo corre subito a escape room, tiro con l’arco, cene a sorpresa e workshop di cucina, yoga della risata, gare in canoa, caccia al tesoro.
Si, sono esperienze utili, non possiamo negarlo, tant’è che per anni – come leader di yoga della risata ho condotto sessioni di team working – ma condividono tutte un limite strutturale: spostano le persone fuori dal contesto reale, alzano loro il tono emotivo solo temporaneamente e poi, finito quel momento, tutto torna nella condizione iniziale. Il lunedì mattina, davanti al DVR da consegnare o al rendiconto Fondimpresa che non torna, davanti a clienti impazienti e produzioni da consegnare in tempo, le emozioni positive e il buonumore svaniscono e il team torna esattamente dove l’avevamo lasciato. Perciò mi sono chiesta: quanto è possibile lavorare con un approccio radicalmente diverso sulle risorse interne, sulle persone e sulle loro capacità di accogliere un miglioramento di produttività? Sì perché, quanto può essere impegnativo
- riconoscere il proprio stato emotivo,
- adattare lo stile di leadership al momento del collaboratore,
- gestire il tempo in modo realistico e, il cuore di questo articolo
- intercettare le distorsioni cognitive prima che diventino conflitti, errori o burnout?
Il percorso formativo che propongo – ora – è la risposta a tutte queste domande ed è diventata la mia UVP – UNIQUE VALUE PROPOSITION – che nasce esattamente da qui. Quattro moduli, un workbook unificato, esercitazioni costruite su scenari reali delle aree di lavoro dell’azienda stessa che – naturalmente – variano da area ad area, da settore a settore. Due mondi dove la precisione tecnica è data per scontata, ma dove il vero collo di bottiglia è quasi sempre relazionale.
Uno dei principi di fondo che ho individuato è il seguente:
“I problemi di team non sono quasi mai problemi di competenza tecnica. Sono problemi di tono emotivo disallineato, stili di leadership sbagliati nel momento sbagliato, tempo mangiato da urgenze altrui e — sotto tutto questo — distorsioni cognitive che deformano il modo in cui leggiamo la realtà “
Il tono emotivo: da dove parte davvero la comunicazione
Prima ancora di toccare il tema dei bias, il percorso parte da una consapevolezza spesso sottovalutata: non puoi guidare gli altri verso un tono emotivo alto se tu per primo sei in un tono basso. Un responsabile in rabbia non porta serenità, un collega in ostilità nascosta non costruisce collaborazione, per quanto siano preparati tecnicamente.
Che significato ha il tono emotivo in un contesto di Performance?
La Scala del Tono Emotivo descrive – per esemplificare – undici livelli, dall’apatia alla serenità, passando per alcuni stati particolarmente pericolosi nei team. I due più critici — e più sottovalutati — sono l’ostilità nascosta e l’antagonismo.
Il lavoro sul tono emotivo non è un esercizio di “pensiero positivo”, ma ha radici teoriche precise nella ricerca di Albert Bandura sulla self-efficacy, cioè la convinzione di poter eseguire con successo un determinato compito. Bandura ha identificato quattro fonti che alimentano o erodono questa convinzione, e una delle quattro sono proprio gli stati fisiologici ed emotivi.
Il punto cruciale della sua teoria è questo: le persone leggono il proprio stato emotivo come informazione sulle proprie capacità. Non è l’emozione in sé a determinare la performance, ma l’interpretazione che diamo della nostra attivazione. La stessa accelerazione del respiro prima di una riunione difficile può essere letta come paura che paralizza («sono agitato perché non ne sono all’altezza») oppure come energia che prepara all’azione («sono carico, posso farcela»). Questa lettura — che Bandura chiamava reinterpretazione cognitiva degli stati somatici — è modificabile.
Ecco perché la Scala del Tono Emotivo non è un semplice termometro emotivo, ma uno strumento di riattribuzione. Riconoscere di essere in Paura o Rabbia, e spostarsi consapevolmente verso Interesse o Serenità, significa interrompere il circolo vizioso in cui uno stato emotivo basso viene letto come prova di incapacità, abbassa la self-efficacy, peggiora la performance reale e conferma la convinzione iniziale. Lo stesso meccanismo spiega perché molte delle distorsioni cognitive – in particolare il ragionamento emotivo («se lo sento, è vero») — sono così dannose: sono esattamente il processo che Bandura descriveva come erosione della self-efficacy attraverso una lettura distorta dei propri stati interni.
L’ostilità nascosta: il sabotaggio educato
È il tono più corrosivo che possa attraversare un team. Auguri a tutti voi di non provarlo! La persona in ostilità nascosta non esprime mai apertamente il disaccordo: in superficie annuisce, conferma, collabora, ma poi ritarda le consegne “per dimenticanza”, lascia cadere informazioni critiche, lancia commenti ironici a mezza voce. È quasi invisibile, difficile da affrontare perché chi la esercita nega sempre, e il suo impatto sul clima è progressivo e devastante.
L’antagonismo: la contestazione come posizionamento
Diverso dalla rabbia, che è impulsiva, l’antagonismo è calcolato. La persona contesta sistematicamente le decisioni non per migliorarle ma per posizionarsi. La trappola classica è scambiare l’antagonismo per spirito critico costruttivo: la differenza chiave è che il critico costruttivo propone alternative, l’antagonista si ferma alla contestazione.
Perché sono critici nelle Risorse Umane?
Sia l’Ostilità nascosta che l’Antagonismo sono toni che sfuggono agli strumenti classici di valutazione (KPI, performance review) perché non si manifestano in errori tecnici. Emergono solo quando si allena lo sguardo sui segnali relazionali: microespressioni, silenzi strategici, risposte a domande che non arrivano mai, informazioni che “si perdono”.
La Leadership situazionale: il leader giusto nel momento giusto
Il secondo elemento importantissimo applica il modello di Ken Blanchard al tema del cambiamento organizzativo. Il punto di partenza è controintuitivo per molti manager: non esiste uno stile di leadership universalmente efficace. Il leader bravo non è quello con lo stile più forte, ma quello che sa adattare lo stile al momento che il collaboratore sta vivendo. Eppure quando parlo ai team leader di “autodiagnosi” e di “cambiamento” la prima resistenza si concretizza in volti inquisitori e la domanda è sempre la stessa “Non possiamo mica far gli psicologi?”
Vero! Di fatto si tratta di analizzare con coerenza il proprio tono emotivo e porsi in ascolto dell’altro per creare una relazione sana. Nelle relazioni “sane” non ci sono rivalità, opportunismo, fraintendimenti e conflitti.
I 7 momenti del cambiamento
Quando una persona affronta una novità significativa — una nuova procedura, una riorganizzazione, un cambio di ruolo — tende ad attraversare sette momenti emotivi, che possiamo individuare in vari livelli di maturità quindi M sta per maturità:
M1 – negazione,
M2 – shock,
M3 – resistenza,
M4 – letting go,
M5 – prime idee,
M6 – ottimismo,
M7 – fiducia.
La curva non è lineare per tutti, ma la sequenza è abbastanza universale.
A questi sette momenti il modello risponde con quattro stili di leadership:
- Direttivo,
- Coaching,
- Supportivo,
- Delegante.
L’errore più frequente osservato in aula è stato uno solo: usare sempre lo stesso stile, indipendentemente dal momento.
Un leader abituato a delegare (stile S4) che applica la delega totale a un collaboratore in shock (M2) non lo sta valorizzando: lo sta abbandonando ed è proprio lì che si crea il problema e cioè il pensiero va sulla sua convinzione di essere bravo, si crea la convinzione di esserlo, e da un lato si “arroga” il diritto di prevaricare e non ascoltare, dall’altro perpetua errori tecnici che emergeranno in un tempo successivo quando tutto è cristallizzato .
Un leader che resta sempre direttivo (S1) con chi ha già raggiunto la piena sicurezza (M7) non sta controllando la qualità: lo sta soffocando.
A questo punto propongo la diagnosi prima della cura. Passiamo dalla teoria alla pratica e apriamo il nostro workbook.
Uno degli esercizi più illuminanti del modulo chiedo ai partecipanti di individuare in quale momento M1-M7 si trovano due collaboratori specifici rispetto a un cambiamento recente.
Nove volte su dieci, il primo tentativo è sbagliato: si proietta sulle persone il proprio momento, non il loro.
Gestione del tempo: il ladro più pericoloso sei tu
Il tempo e la sua ottimizzazione è l’attesa delle soluzioni dal Coach. Cosa faccio in questo caso? Smonto un mito: il problema del tempo non è quasi mai questione di efficienza personale. È un problema strutturale di priorità e di confini. I tre strumenti usati in aula — Ladri del Tempo, Matrice di Eisenhower, 4 Domande della Delega — sono classici della letteratura manageriale, ma diventano potenti solo quando si incrociano con i bias cognitivi che utilizziamo e che qui non svelo, perché proprio qui ho creato il metodo.
La trappola del “dovrei”: crisi e corsa alle scadenze
L’esempio dell’utilizzo della Matrice di Eisenhower classifica le attività su due assi:
- urgenza
- importanza.
Il risultato tipico dei partecipanti è sempre lo stesso: la stragrande maggioranza del tempo settimanale viene passata nel Q1 (urgente + importante, ossia crisi e scadenze) e nel Q3 (urgente + non importante, ossia urgenze altrui). Il Q2 — non urgente ma importante, cioè strategia, formazione, relazioni, miglioramento dei processi — resta quasi vuoto, perché? Penso che sia talmente tanto importante la risposta che meriti un approfondimento.
La regola pratica proposta in aula è semplice: almeno il 20% del tempo settimanale deve stare in Q2. Se sei sempre in Q1, non hai un problema di efficienza, hai un problema strutturale. E di solito, scavando, quel problema strutturale è sostenuto da una distorsione cognitiva molto specifica — di solito catastrofizzazione o affermazioni “dovrei” — che porta ad accettare come urgente tutto ciò che arriva.
Le 4 Domande della Delega
Una delega senza le quattro domande — cosa chiedi, entro quando, con quali risorse, come mi aggiorni — non è una delega: è un desiderio. Investire cinque minuti nella delega chiara risparmia ore di correzione, chiarimenti e lavoro da rifare. È matematica pura, eppure è la cosa che in azienda si fa peggio.
Questo è un must. Dare per scontato ciò che si sa fare bene e trascurare le prime fasi fondamentali
Dalle distorsioni cognitive al conflitto in un attimo
Arriviamo al cuore del percorso. I primi moduli costruiscono il terreno; l’ultimo è dove avviene il vero cambio di prospettiva. La tesi è questa: molti dei comportamenti che etichettiamo come “problemi caratteriali”, “scarsa motivazione” o “atteggiamento sbagliato” sono in realtà l’effetto visibile di distorsioni cognitive — scorciatoie mentali che deformano il modo in cui leggiamo la realtà.
Eppure, la maggior parte delle persone che sono coinvolte dalle aziende ai percorsi formativi, dicono “La colpa è del carattere!” Ma non è e non può essere così, perché dal mio punto di vista è una “scusa” bella e buona ed è un “voler rimanere a tutti i costi stretti stretti nella propria zona di comfort”. Se è vero che Il cervello umano elabora circa 11 milioni di bit di informazione al secondo, ma ne processa consciamente solo 40, per gestire questo carico, usa euristiche, usa scorciatoie che conducono a bias fallaci. Quando queste euristiche producono errori sistematici, parliamo di distorsioni cognitive. Tutti le abbiamo, nessuno è esente. L’obiettivo del modulo non è smascherarsi: è riconoscerle con curiosità, non con giudizio.
Da qui viene un grande insegnamento: riconoscere per rispondere, non per reagire
Riconoscere una distorsione non la neutralizza. Ma inserisce una frazione di secondo tra lo stimolo e la reazione. In quella frazione di secondo si gioca quasi tutta la qualità della comunicazione in azienda
Le distorsioni più ricorrenti nei team (e più ricercate dagli HR)
Passiamo ad approfondire le sette distorsioni cognitive che — sia nelle ricerche online più consultate da HR e manager, sia nell’esperienza d’aula — risultano le più frequenti e le più dannose per il lavoro di squadra.
- Personalizzazione — «È tutta colpa mia»
La persona assume la responsabilità di eventi negativi su cui ha poco o nessun controllo. «Il progetto è andato male, avrei dovuto fare di più.» «Il cliente è scontento, sicuramente ho gestito male io la consegna.» È una distorsione subdola perché si traveste da responsabilità e senso del dovere, qualità che in azienda vengono culturalmente premiate.
Mio suggerimento: «Hai pensato a quali altri fattori possono aver contribuito a questo risultato?». Nove volte su dieci emerge una lista di variabili esterne che la persona stava ignorando. - Catastrofizzazione — «Sicuramente finirà male»
Si prevede il peggio possibile, anche in assenza di prove concrete. «Il cliente non ha risposto alla mia email, sicuramente rescinderà il contratto.» «Se sbaglio questo rendiconto, perderemo tutte le future commesse.» È la distorsione che alimenta lo stress cronico e che, nei team, si traduce in superlavoro difensivo: si fa due volte ogni cosa “per sicurezza”, si mandano email a pioggia, si riducono i margini di delega.
Prendi appunti e scrivi: «Qual è lo scenario peggiore?» sostituiscila con «Qual è lo scenario più probabile?». La differenza tra peggiore e probabile è enorme — e quasi sempre invisibile quando si è in catastrofizzazione. - Lettura del pensiero — «So già cosa sta pensando»
Una delle più distruttive nei team. Si assumono pensieri, intenzioni o motivazioni altrui senza verificarle. «Il responsabile non mi ha salutato, è scontento del mio lavoro.» «La collega non mi ha incluso nella mail, mi sta escludendo dal progetto.» È la distorsione madre di gran parte dei conflitti relazionali: invece di chiedere, si interpreta. E si agisce sull’interpretazione come se fosse un fatto.
Possibile scenario: verifica i fatti con una domanda diretta invece di assumere il tuo pensiero come realtà universale. «Ho notato che non ero nella mail di ieri, c’è un motivo?» Una frase. Disinnesca tensioni. - Bias di conferma — Il più ricercato sul web
È di gran lunga la distorsione più citata nella letteratura aziendale e più cercata online. Consiste nel cercare e memorizzare solo ciò che conferma le nostre credenze preesistenti, ignorando sistematicamente le prove contrarie. Un manager decide che un collaboratore “non è adatto” e da quel momento registra solo i suoi errori, ignorando i successi. Un team decide che un metodo “non funziona” e dimentica i casi in cui ha funzionato benissimo.
Nelle selezioni e nelle valutazioni di performance il bias di conferma è responsabile di buona parte delle decisioni sbagliate: una volta formata la prima impressione, il cervello costruisce tutto il resto intorno.
Atteggiamento utile: porsi sistematicamente la domanda «Cosa potrebbe dimostrare che ho torto?». - Effetto Halo / Horn — La trappola della prima impressione
Una caratteristica positiva (halo, alone) o negativa (horn) di una persona contamina la valutazione di tutte le altre. Un collega puntuale viene automaticamente considerato anche competente e affidabile. Un collaboratore che una volta ha consegnato un report pieno di errori viene marchiato come “impreciso” anche anni dopo, indipendentemente da cosa fa.
Nei team leader e tra colleghi questo bias è devastante nei colloqui di selezione (il candidato con il curriculum impeccabile viene valutato anche più empatico di quanto sia), nelle promozioni e nelle performance review. È anche la base di molte dinamiche di esclusione silenziosa nei team.
Abituatevi a: valutare comportamenti specifici, non impressioni generali. Usate griglie strutturate con indicatori osservabili, non aggettivi. - Bias dell’ancoraggio — La prima cifra vince
Si dipende eccessivamente dalla prima informazione ricevuta per prendere decisioni successive. Il primo preventivo ricevuto diventa la lente con cui valutiamo tutti i successivi. La prima stima di tempo data in una riunione condiziona per sempre la percezione di quanto ci vorrà davvero. È il bias che domina le negoziazioni, i budget e le valutazioni economiche in azienda.
Nella pratica procedete così: raccogliete almeno tre punti di riferimento prima di prendere una decisione. Non uno, non due: tre. È un numero che spezza l’effetto di ancoraggio quasi sempre. - Pensiero tutto-o-niente — Il perfezionismo mascherato
Si vedono le situazioni solo in bianco o nero, senza sfumature. Un risultato non perfetto viene vissuto come un fallimento totale. «Ho sbagliato una tabella nel DVR, è tutto sbagliato, devo rifarlo da capo.» È il motore nascosto di molto perfezionismo, di molto ritardo nelle consegne (meglio non consegnare che consegnare non perfetto) e di molta demotivazione dopo un feedback critico.
Antidoto pratico: chiedersi «Su una scala da 0 a 10, dov’è la situazione reale?». Quasi mai la risposta è 0 o 10. Scoprire che è un 7 cambia completamente la reazione.
Dove la vera formazione fa la differenza: l’integrazione di variabili e processi concreti
Quanto visto finora è il mio metodo, è ciò che intendo per team building sulle risorse interne: non un evento che carica emotivamente per una settimana, (quello lasciamola alle scene teatrali e ai set di games) ma un set di strumenti che restano addosso alle persone e che si rinforzano l’uno con l’altro. Il tono emotivo diventa più stabile perché le distorsioni vengono intercettate prima.
La leadership situazionale funziona perché si riesce a leggere il momento del collaboratore senza proiettarci il proprio.
La gestione del tempo migliora perché si smette di accettare come urgente tutto ciò che arriva per catastrofizzazione o per affermazioni come “dovrei”.
Perché lavorare con le risorse interne funziona meglio
C’è un motivo per cui i percorsi formativi costruiti su scenari reali delle aziende — come quelli che sviluppo nelle aziende di Pescara e di gran parte d’Abruzzo funzionano più dei team building generalisti. Tre motivi, per la precisione:
- Transfer immediato. Gli esercizi non usano scenari astratti, ma situazioni identiche a quelle del lunedì mattina: il cliente che chiede un DVR all’ultimo minuto, il rendiconto Fondimpresa con le firme sbagliate, la scadenza che slitta, la lucidatura che porta difetti,il ritardo di consegna e il cliente arrabbiato e deluso da gestire. Chi lo vive in aula lo riconosce subito quando torna alla scrivania.
- Linguaggio condiviso. Quando tutto il team conosce la Scala del Tono Emotivo, basta dire «sono in un 5» per disinnescare una conversazione tesa. Quando tutti sanno cosa sono le affermazioni “dovrei”, una frase come «qui stai usando un dovrei, prova con un preferisco» diventa un intervento costruttivo, non un giudizio.
- Responsabilizzazione distribuita. Il percorso non delega la gestione emotiva al capo o all’HR. Dà a ogni persona gli strumenti per riconoscere in sé e negli altri i segnali. Il risultato è un team in cui la manutenzione relazionale diventa patrimonio comune.
Il team building che resta
Dopo trent’anni di esperienza, posso affermare con sicurezza che le soft skills non sono un complemento alle hard skills, ma sono l’infrastruttura che permette alle hard skills di esprimersi. Un consulente RSPP tecnicamente impeccabile che entra in rabbia davanti a un cliente difficile non sta esercitando la sua competenza tecnica, la sta sabotando, mentre un progettista bravissimo che legge ogni critica come attacco personale non sta difendendo il lavoro, lo sta rallentando.
Le aziende che scelgono di lavorare con me, proprio su questa infrastruttura, partono dal presupposto che le persone in azienda sono già competenti tecnicamente. Ciò di cui hanno bisogno non è un’altra escape room: è un set di strumenti — scala del tono emotivo, leadership situazionale di Blanchard, matrice di Eisenhower, mappa delle 12 distorsioni cognitive — che trasformano il modo in cui leggono sé stessi e gli altri. È un lavoro lento, fatto di esercizi, role playing, diari personali e confronto con i colleghi dove il mio metodo da corporate coach, porta risultati concreti e tangibili. Ma è anche l’unico che produce risultati che durano oltre il lunedì mattina, che producono benessere e un buon clima aziendale. Perché il vero team building non avviene in trasferta: avviene ogni volta che una persona, davanti a un feedback difficile o a una mail tagliente, riconosce la distorsione che sta arrivando, fa una pausa di un secondo, e sceglie di rispondere invece di reagire.
Vuoi approfondire il percorso?
Il workbook unificato su tono emotivo, leadership situazionale, gestione del tempo e distorsioni cognitive è materiale riservato ai partecipanti del percorso formativo, costruito su scenari reali
Per informazioni sul percorso: compila il form oppure scrivi a info@tizianaiozzi.it